El error que desnuda la cultura organizacional

Carlos Aguirre / Consultor Desarrollo Humano Estratégico.

Durante más de veinte años acompañando organizaciones, líderes y equipos, he aprendido que la cultura no se conoce cuando todo marcha bien. Se conoce cuando algo falla. En ese momento aparecen las creencias de la empresa: si se escucha o se acusa, si se investiga o se juzga, si se aprende o se busca a quién responsabilizar.

He visto organizaciones con valores escritos en las paredes, pero con personas que prefieren guardar silencio porque saben que comunicar un error puede tener un costo personal. También he visto líderes intencionados que hablan de confianza, aunque, frente a una situación difícil, reaccionan desde la presión, el temor o la necesidad de encontrar un culpable. No siempre existe mala intención. Muchas veces lo que falta es un método diferente para comprender lo ocurrido.

La cultura justa, desarrollada por Sidney Dekker, no significa permitir cualquier conducta ni eliminar la responsabilidad. Esa sería una interpretación equivocada. Significa responder con equilibrio, diferenciar un error involuntario de una actuación irresponsable y analizar las condiciones que influyeron en la decisión. Las personas trabajan dentro de sistemas, con procedimientos, recursos limitados, presiones de tiempo, relaciones jerárquicas y prioridades que no siempre están alineadas.

Esta mirada conecta con mi experiencia en el deporte. Cuando un equipo pierde, resulta sencillo señalar al jugador que falló el penal, al defensor que perdió una marca o al entrenador que tomó una decisión cuestionable. Sin embargo, el alto rendimiento exige mirar más lejos: cómo se preparó el equipo, qué información tenía la persona, qué presión enfrentaba, cómo se comunicaron las decisiones y qué condiciones permitieron que el error llegara hasta ese momento.

En las empresas ocurre algo parecido. Cuando la investigación termina en el nombre de quien se equivocó, la organización puede sentir que resolvió el problema, pero solo cerró el expediente. El sistema permanece igual y el error puede repetirse con otra persona. Lo valioso comienza cuando preguntamos qué hizo que aquella decisión tuviera sentido en ese contexto y qué debemos cambiar para reducir la posibilidad de repetición.

Una cultura justa también necesita reparación. Después de un incidente quedan personas afectadas, relaciones debilitadas y, en ocasiones, profesionales que continúan trabajando con miedo, vergüenza o desconfianza. Cerrar un caso no significa que la organización haya reparado sus consecuencias. Los líderes deben escuchar, reconocer el impacto y acompañar la recuperación de la confianza.

La experiencia acumulada confirma una realidad que he observado durante muchos años: las organizaciones pueden ser fuertes para conversar y más débiles para transformar esa conversación en aprendizaje verificable. Escuchar es importante, pero no suficiente. Se requiere traducir lo aprendido en acciones, responsables, fechas y seguimiento. Si nadie verifica si el cambio funcionó, el aprendizaje queda como una buena intención.

Creo que las organizaciones no mejoran ocultando sus errores, sino desarrollando la madurez para hablar de ellos. La cultura justa no elimina la exigencia; la hace más inteligente. No debilita la responsabilidad; la distribuye. Y no protege a las personas de toda consecuencia; las protege de juicios apresurados que impiden comprender.

Al final, la pregunta que define una cultura no es quién cometió el error. La pregunta transformadora es: ¿qué vamos a aprender juntos para que la próxima vez el sistema, el liderazgo y las personas puedan responder mejor? Esa, para mí, es la esencia del liderazgo cultural responsable en toda organización.

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